不論是營利或非營利機構，為了達成組織存在的目的，都會將運用組織資源的過程畫分成幾個程序來完成目標，每一個程序都應該產生價值，否則那個程序就不應該存在。這是一個基本的價值鏈觀念，透過個人十幾年來的工作體驗，卻發現雖然概念簡單易懂，但是要矯正組織裡不合理的流程卻是難上加難。
透過解釋說明背後的差異，還是無法獲得高層主管的認同，若是高層主管無法解釋決策背後的意義，只是用組織文化(公司就是這樣)來回應、或者是用模凌兩可的話術含混帶過(我同意你的說法，但是…)、甚至不認為需要解釋，一次兩次或許可行，同樣一招用久了也會被識破。
高層主管未必能做出理性決策的原因(或者說是不能說明合理的決策邏輯時)，管理顧問公司教導大家是因為我們自己所知有限，無法站在與高層主管一致的角度來看待事物，如果能夠接受這樣的說法安慰自己也不錯。實際上可能因為價值觀的影響、可能是派系的影響所造成。最糟糕的是高層主管說出不合邏輯的解釋，直接暴露出本質學能不足，部屬可能不會當面道破，但是內心不再信服主管。
當部屬不管用什麼態度跟主管溝通，主管慣用教小孩的方式回應，這情境通常會發生在東方文化裡，類似君臣制度的概念深植在東方社會的普遍價值，俗話說官大學問大就是這個道理。美式文化則是站在平等地位的溝通，俗話說真理越辯越明，與人爭辯的過程可能無法被台式、日式文化接受。全球化的今天，與你相處的主管、部屬極有可能各自持有不同觀念，用不對等的方式溝通就會產生衝突，檯面上的衝突還可被發現、處理，埋在心裡的衝突等到爆發時就難以挽回。
被夾在三明治中間的基層主管被訓練成八面玲瓏(或者說是牆頭草)的角色，看對方用哪一種溝通風格，再來用相對應的風格回應，作為上下之間的溝通橋梁卻容易喪失自己的定位，被批評為偏袒上司或偏袒下屬。無法做自己的基層主管痛苦不堪，不知該如何是好的同時甚至開始懷疑自己不適任，其實只要放下一切，重新思考價值定義，不袒護任何一方，回到管理的原點做出決策，至少必須先肯定自己的管理專業，才能贏得別人的肯定。
(2013.4.23發表於Joseph Wang的facebook網誌)
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